Erst klären, dann entscheiden.

Ich komme aus der Unternehmensberatung. Meine Arbeit war, Vorhaben zu ordnen, die festgefahren waren. Ein Vorstand auf der einen Seite, mehrere Zulieferer auf der anderen, sehr viel Geld dazwischen — und niemand mehr am Tisch, dem alle Beteiligten glaubten. Meine Aufgabe war dann, den Sachstand ehrlich hinzulegen, die Zahlen der anderen nachzurechnen, die Beteiligten wieder an einen Tisch zu bringen und einen Weg zu bauen, den am Ende alle mittragen konnten.

Heute bin ich Direktor einer Beratung für Beteiligungsgesellschaften mit Sitz in London; davor war ich bei der Boston Consulting Group, zuletzt als Principal. Studiert habe ich in Münster, dazu kamen Zertifikatsprogramme in Washington und an der Wharton School. Es sind viele Jahre in diesem Beruf, und sie haben mich vor allem eines gelehrt.

Ich habe gelernt, wie Streit zwischen Parteien entsteht — und dass es dabei oft um etwas anderes geht als um Geld. Um eine Zusage, die vor Jahren gegeben und nie eingelöst wurde. Um das Gefühl, übergangen worden zu sein. Meist spricht es niemand aus. Wer nur über die Zahl verhandelt, verhandelt an der Sache vorbei.

Mehrere Beteiligte, ein Haus, eine Zahl, über die niemand sich einig ist — und eine Geschichte, die älter ist als der Anlass. Das ist der Aufbau, in dem ich seit vielen Jahren arbeite. In Familien wiegen solche Fehler länger nach als in Unternehmen, weil danach niemand die Firma wechselt.

Ich verhandle ruhig. Ich habe einen Vertrag über dreißig Millionen Euro Gesamtkosten verhandelt und zum Abschluss gebracht; auf der anderen Seite saß eine der vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Ich habe die Beschaffung für ein Vorhaben über einhundertfünfzig Millionen Euro geführt. In einem anderen Vorhaben derselben Größenordnung habe ich Forderungen von über zehn Millionen Euro abgewehrt. Ein Kaufinteressent, der Ihnen am Küchentisch erklärt, warum Ihr Haus plötzlich deutlich weniger wert sein soll, bringt mich deshalb nicht aus der Ruhe. Solche Gespräche kenne ich. Und ich sitze nicht unter Druck daneben: Für die Klärung zahlen Sie ein festes Honorar, unabhängig davon, ob am Ende verkauft wird. Wie das aufgebaut ist, steht offen im Honorar.

Ich rechne nach. Ich habe eine Wirtschaftlichkeitsrechnung über fünfundsiebzig Millionen Euro aufgestellt und die Zahlen anderer Leute geprüft, bevor darüber entschieden wurde. Wenn Ihnen jemand vorrechnet, dass Verkaufen günstiger ist als Vermieten, rechne ich die Wege gegenüber: mit Instandhaltung, mit den Jahren, die noch kommen, und mit dem Fall, dass es anders läuft als geplant. Genau diese Gegenüberstellung ist die Arbeit hinter dem Hausentscheid.

Ich halte Ordnung, wenn niemand mehr durchblickt. Ich habe ein Vorhaben mit über zweitausend Beteiligten geordnet, in dem niemand mehr sagen konnte, was eigentlich der Stand ist. Fristen, Unterlagen, Zuständigkeiten, offene Punkte — das ist Handwerk, und damit habe ich Übung. In einem Erbfall ist dieses Handwerk oft schon die halbe Erleichterung: Alle Beteiligten lesen denselben Stand, im selben Wortlaut, zur selben Zeit.

Was in meinen Gesprächen gesagt wird, bleibt bei mir. Es geht nicht an Kaufinteressenten, nicht an Nachbarn und nicht an Familienmitglieder, die nicht dabei waren.

Zwei Grenzen nenne ich Ihnen von selbst, weil Sie das wissen sollten, bevor Sie mir etwas erzählen. Erstens: Ein Immobilienmakler hat vor Gericht kein Zeugnisverweigerungsrecht. Zweitens: Bei einem Verdacht auf Geldwäsche bin ich gesetzlich zur Meldung verpflichtet. Beides sage ich lieber vorher als hinterher — eine Verschwiegenheit, deren Grenzen man kennt, ist mehr wert als ein Versprechen, das im Ernstfall nicht trägt. Woran Sie uns darüber hinaus messen können, steht schriftlich im Kodex.

In der Beratung habe ich gesehen, wie Vermögen zwischen Parteien zerrieben wird, die einander eigentlich nicht feind sind. Bei Unternehmen kostet das Geld. In Familien bleibt es.

Zwei Erfahrungen aus dieser Zeit haben mich hierher gebracht. Die erste: Ein Streit kostet fast immer mehr als die Sache, um die gestritten wird. Die zweite: Wer den Sachstand ehrlich hinlegt, nimmt dem Streit einen großen Teil seiner Grundlage. Beides gilt am Konferenztisch, und es gilt am Küchentisch — nur dass am Küchentisch mehr auf dem Spiel steht als eine Bilanz.

Deshalb arbeite ich für einzelne Familien statt für Unternehmen, in der Region, in der ich zu Hause bin. Und deshalb sage ich auch offen, wann ich nicht der Richtige bin. Ein ehrliches Nein ist mir lieber als ein Auftrag, der niemandem hilft.